Opções de estratégia de entrada no mercado

Estratégias de entrada no mercado.
Há uma variedade de maneiras pelas quais uma empresa pode entrar em um mercado estrangeiro. Nenhuma estratégia de entrada no mercado funciona para todos os mercados internacionais. A exportação direta pode ser a estratégia mais apropriada em um mercado, enquanto que em outro você pode precisar criar uma joint venture e, em outro, você pode dar licença à sua fabricação. Haverá uma série de fatores que irão influenciar a sua escolha de estratégia, incluindo, mas não limitado a, taxas tarifárias, o grau de adaptação do seu produto exigido, os custos de marketing e transporte. Embora esses fatores possam aumentar seus custos, o aumento das vendas compensará esses custos. As seguintes estratégias são as principais opções de entrada abertas para você.
Exportação direta.
A exportação direta está vendendo diretamente no mercado que você escolheu usando na primeira instância, você possui recursos. Muitas empresas, uma vez que estabeleceram um programa de vendas, se voltam para agentes e / ou distribuidores para representá-los mais nesse mercado. Agentes e distribuidores trabalham em estreita colaboração com você para representar seus interesses. Eles se tornam o rosto de sua empresa e, portanto, é importante que sua escolha de agentes e distribuidores seja tratada da mesma forma que você contrataria uma pessoa-chave.
O licenciamento é um acordo relativamente sofisticado onde uma empresa transfere os direitos para o uso de um produto ou serviço para outra empresa. É uma estratégia particularmente útil se o comprador da licença tiver uma participação de mercado relativamente grande no mercado que deseja entrar. As licenças podem ser para comercialização ou produção. licenciamento).
Franchising.
Franchising é um processo típico norte-americano para expansão rápida do mercado, mas está ganhando força em outras partes do mundo. A franquia funciona bem para as empresas que possuem um modelo de negócios repetitivo (por exemplo, lojas de comida) que podem ser facilmente transferidos para outros mercados. Duas ressalvas são necessárias ao considerar usar o modelo de franquia. O primeiro é que seu modelo de negócios deve ser muito exclusivo ou ter um forte reconhecimento da marca que pode ser utilizado internacionalmente e, em segundo lugar, você pode estar criando sua concorrência futura em seu franqueado.
Parcerias.
A parceria é quase uma necessidade ao entrar em mercados estrangeiros e em algumas partes do mundo (por exemplo, Ásia), pode ser necessário. A parceria pode assumir uma variedade de formas, desde um simples acordo de co-marketing até uma aliança estratégica sofisticada para a fabricação. A parceria é uma estratégia particularmente útil nos mercados em que a cultura, tanto empresarial quanto social, é substancialmente diferente da sua própria, pois os parceiros locais trazem conhecimento, contatos e, se escolhidos sabiamente, clientes do mercado local.
Empreendimentos conjuntos.
Joint ventures são uma forma particular de parceria que envolve a criação de uma terceira empresa gerenciada de forma independente. É o processo 1 + 1 = 3. Duas empresas concordam em trabalhar em conjunto em um mercado específico, seja geográfico ou de produto, e criar uma terceira empresa para realizar isso. Riscos e lucros são normalmente compartilhados igualmente. O melhor exemplo de uma joint venture é Sony / Ericsson Cell Phone.
Comprar uma empresa.
Em alguns mercados, a compra de uma empresa local existente pode ser a estratégia de entrada mais apropriada. Isso pode ser porque a empresa tem participação de mercado substancial, é um concorrente direto para você ou devido a regulamentos governamentais, esta é a única opção para a sua empresa entrar no mercado. É certamente o mais caro e determinar o verdadeiro valor de uma empresa em um mercado externo exigirá uma forte diligência. No lado positivo, esta estratégia de entrada irá fornecer-lhe imediatamente o status de ser uma empresa local e você receberá os benefícios do conhecimento do mercado local, uma base de clientes estabelecida e será tratado pelo governo local como uma empresa local.
Sobreposição.
Piggybacking é uma maneira particularmente única de entrar na arena internacional. Se você tem um produto ou serviço particularmente interessante e exclusivo que você vende para grandes empresas domésticas atualmente envolvidas em mercados estrangeiros, você pode querer abordá-los para ver se seu produto ou serviço pode ser incluído em seus inventários para mercados internacionais. Isso reduz seus riscos e custos porque você está essencialmente vendendo no mercado interno e a empresa maior comercializa seu produto ou serviço para você internacionalmente.
Projetos chave na mão.
Projetos chave na mão são particulares das empresas que prestam serviços como consultoria ambiental, arquitetura, construção e engenharia. Um projeto turnkey é onde a instalação é construída desde o início e entregue ao cliente pronto para ir - gire a chave e a planta está operacional. Esta é uma boa maneira de entrar nos mercados estrangeiros, pois o cliente é normalmente um governo e, muitas vezes, o projeto está sendo financiado por uma agência financeira internacional, como o Banco Mundial, pelo que o risco de não ser pago é eliminado.
Greenfield Investments.
Os investimentos da Greenfield exigem o maior envolvimento em negócios internacionais. Um investimento em greenfield é onde você compra o terreno, constrói a instalação e opera o negócio de forma contínua em um mercado estrangeiro. É certamente o mais caro e detém o maior risco, mas alguns mercados podem exigir que você empreenda o custo e o risco devido aos regulamentos governamentais, aos custos de transporte e à capacidade de acessar tecnologia ou mão-de-obra qualificada.

Opções de estratégia de entrada no mercado
Modos de entrada no mercado externo.
A decisão de como entrar em um mercado externo pode ter um impacto significativo nos resultados. A expansão nos mercados estrangeiros pode ser alcançada através dos seguintes quatro mecanismos:
A exportação é comercialização e venda direta de produtos produzidos no país em outro país. Exportar é um método tradicional e bem estabelecido de alcançar mercados estrangeiros. Uma vez que a exportação não exige que os produtos sejam produzidos no país alvo, não é necessário nenhum investimento em instalações de produção estrangeiras. A maioria dos custos associados à exportação assume a forma de despesas de marketing.
Exportar normalmente requer coordenação entre quatro jogadores:
O licenciamento permite essencialmente que uma empresa do país alvo use a propriedade do licenciante. Essa propriedade geralmente é intangível, como marcas registradas, patentes e técnicas de produção. O licenciado paga uma taxa em troca dos direitos de uso da propriedade intangível e possivelmente para assistência técnica.
Uma vez que é necessário pouco investimento por parte do licenciante, o licenciamento tem potencial para fornecer um ROI muito grande. No entanto, como o licenciado produz e comercializa o produto, os potenciais retornos das atividades de fabricação e marketing podem ser perdidos.
Joint Venture.
Existem cinco objetivos comuns em uma joint venture: entrada no mercado, compartilhamento de risco / recompensa, compartilhamento de tecnologia e desenvolvimento conjunto de produtos, e em conformidade com os regulamentos governamentais. Outros benefícios incluem conexões políticas e acesso ao canal de distribuição que podem depender de relacionamentos.
Tais alianças geralmente são favoráveis ​​quando:
os objetivos estratégicos dos parceiros convergem enquanto seus objetivos competitivos divergem;
O tamanho, o poder de mercado e os recursos dos parceiros são pequenos em comparação com os líderes da indústria; e.
os parceiros são capazes de aprender um do outro, limitando o acesso a suas próprias habilidades proprietárias.
As principais questões a serem consideradas em uma joint venture são propriedade, controle, duração do acordo, preços, transferência de tecnologia, recursos e recursos das empresas locais e intenções do governo.
Os possíveis problemas incluem:
conflito sobre novos investimentos assimétricos desconfiança sobre a ambiguidade do desempenho do conhecimento proprietário - como dividir a falta de torcida da empresa-mãe apoiar choques culturais se, como e quando terminar o relacionamento.
Joint ventures têm pressões conflitantes para cooperar e competir:
Requisito estratégico: os parceiros querem maximizar a vantagem obtida para a joint venture, mas também querem maximizar sua própria posição competitiva.
A joint venture tenta desenvolver recursos compartilhados, mas cada empresa quer desenvolver e proteger seus próprios recursos proprietários.
A joint venture é controlada através de negociações e processos de coordenação, enquanto cada empresa gostaria de ter controle hierárquico.
Investimento estrangeiro direto.
O investimento estrangeiro direto (IED) é a propriedade direta das instalações no país alvo. Envolve a transferência de recursos, incluindo capital, tecnologia e pessoal. O investimento estrangeiro direto pode ser feito através da aquisição de uma entidade existente ou do estabelecimento de uma nova empresa.
A propriedade direta proporciona um alto grau de controle nas operações e a capacidade de conhecer melhor os consumidores e o ambiente competitivo. No entanto, requer um alto nível de recursos e um alto grau de compromisso.
The Case of EuroDisney.
Diferentes modos de entrada podem ser mais apropriados em diferentes circunstâncias, e o modo de entrada é um fator importante no sucesso do projeto. A Walt Disney Co. enfrentou o desafio de construir um parque temático na Europa. O modo de entrada da Disney no Japão tinha sido licenciado. No entanto, a empresa escolheu investimentos diretos em seu parque temático europeu, possuindo 49%, com os restantes 51% detidos publicamente.
Além do modo de entrada, outro elemento importante na decisão da Disney era exatamente onde na Europa localizar. Existem muitos fatores na decisão de seleção do site, e uma empresa deve definir cuidadosamente e avaliar os critérios para escolher um local. Os problemas com o projeto EuroDisney ilustram que, mesmo que uma empresa tenha sido bem sucedida no passado, como a Disney tinha estado com seus parques temáticos da Califórnia, Flórida e Tóquio, o sucesso futuro não é garantido, especialmente quando se desloca para um país e cultura diferente. Os ajustes apropriados para as diferenças nacionais sempre devem ser feitos.
Comparação das opções de entrada no mercado.
A tabela a seguir fornece um resumo dos possíveis modos de entrada no mercado externo:
Comparação dos modos de entrada no mercado externo.
Canais de distribuição próximos das plantas.
Custos de produção elevados do país alvo.
Políticas liberais de importação.
Alto risco político.
Maximiza a escala; usa instalações existentes.
Limita o acesso a informações locais.
Empresa vista como estranha.
Proteção legal possível no ambiente alvo.
Baixo potencial de vendas no país alvo.
Grande distância cultural.
O licenciado não possui capacidade para se tornar um concorrente.
Capaz de contornar barreiras comerciais.
O titular da licença pode tornar-se concorrente.
O período de licença é limitado.
Grande distância cultural.
Os ativos não podem ser preços razoáveis.
Alto potencial de vendas.
Algum risco político.
Restrições governamentais à propriedade estrangeira.
Empresa local pode fornecer habilidades, recursos, rede de distribuição, marca, etc.
Combina recursos de 2 empresas.
Potencial para aprender.
Visto como iniciado.
É necessário um menor investimento.
Diluição do controle.
Maior risco do que exportar um & licenciamento.
O parceiro pode se tornar um concorrente.
Pequena distância cultural.
Os ativos não podem ser preços razoáveis.
Alto potencial de vendas.
Baixo risco político.
Pode aplicar melhores habilidades especializadas.
Minimiza o spillover do conhecimento.
Pode ser visto como um insider.
Requer mais recursos e compromisso.
Pode ser difícil administrar os recursos locais.
Foley, James F., The Global Emprendedor: Taking Your Business International.
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Estratégia de entrada no mercado: definição e exemplo.
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O que é estratégia de entrada no mercado?
Busy Tech está interessado em entrar em um novo mercado, então a empresa irá trabalhar comparando as estratégias de entrada no mercado. Uma estratégia de entrada no mercado é o método em que uma organização entra em um novo mercado. Busy Tech rapidamente percebe que eles têm várias opções, cada uma para uma variedade de cenários empresariais.
Um primeiro ponto de consideração é se a organização está ou não expandindo nacional ou internacionalmente. A expansão dentro do mesmo mercado terá requisitos diferentes da expansão para o mercado global. Entre outros fatores que podem afetar o modo como a empresa se integra ao novo mercado, a Busy Tech descobre que, ao selecionar um método de expansão, eles devem considerar:
Tipo de indústria Agilidade dos produtos Cultura do novo mercado Custos associados à entrada em um novo mercado Direito local e internacional de importação e exportação.
Estratégias para a entrada no mercado.
Explorar as várias estratégias de entrada no mercado pode ajudar o Busy Tech a entender melhor quais estratégias se encaixam melhor em sua organização. Algumas das estratégias mais comuns para a entrada no mercado incluem:
Exportação de licenças Franchising Parcerias Joint ventures Projetos chave na mão Investimentos da Greenfield.
Vamos dar uma olhada nessas estratégias e como cada uma delas pode ser implementada. A exportação é usada para expansão internacional e é o processo de envio de mercadorias para um mercado internacional. Existem dois métodos de exportação.
A exportação direta significa que a organização se encarrega de transportar mercadorias para o mercado internacional. A exportação indireta ocorre quando a organização usa um intermediário ou intermediário para integrar os bens no mercado.
Em geral, exportar é uma boa estratégia se o Busy Tech quiser entrar rapidamente em diversos mercados estrangeiros. Isso seria particularmente útil se eles vendessem um item de commodity, como roupas ou alimentos. Não é a melhor opção, porém, para uma empresa que deseja produzir sua tecnologia internacionalmente, porque exportar apenas envolve o envio de produtos acabados para o exterior para um novo mercado.
O licenciamento é o processo de dar a outra empresa o direito de produzir ou vender os produtos ou serviços da organização. Isso exigiria que o Busy Tech criasse um acordo com uma organização que, em seguida, produziria produtos Busy Tech e os vendesse em vários mercados.
Em geral, isso pode ser arriscado para uma empresa de tecnologia porque eles terão que dar à empresa local o conhecimento de sua tecnologia. Se eles tentarem licenciar seus produtos, eles precisarão ter certeza de que eles desenvolvam um contrato e um acordo bem pensados. Apesar do risco, esta pode ser uma boa opção se a empresa Busy Tech trabalhar com uma grande parcela do mercado prospectivo.
Franchising.
Franchising é, em essência, copiando e colando um conceito em um novo mercado. Esta é uma boa opção quando há uma necessidade relativamente pequena de adaptação de produtos e serviços. Este método de entrada é mais comum entre as cadeias alimentares porque eles fazem apenas mudanças mínimas quando operam em um novo mercado. A franquia é ótima quando a marca da empresa já é bem conhecida ou nos casos em que o conceito da organização é verdadeiramente excepcional e único.
Parcerias.
Parceria significa que duas ou mais pessoas trabalharão juntas para entrar em um novo mercado. O parceiro pode ser do mercado desejado. A parceria pode ocorrer em qualquer expansão, mas é mais benéfica no mercado internacional. Em alguns casos, pode ser necessário para a expansão internacional e é especialmente valioso quando existem grandes diferenças culturais.
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Empreendimentos conjuntos.
Joint ventures são um tipo único de parceria em que duas ou mais empresas trabalham juntas para formar uma terceira empresa. Busy Tech pode usar esta opção se quiser criar um novo produto tecnológico. Eles poderiam emparelhar-se com outra empresa de tecnologia que faz produtos similares e, em conjunto, as duas empresas fariam o novo produto.
Projetos chave na mão.
Um projeto turnkey significa que a empresa constrói e estabelece um novo negócio e, em seguida, transforma a empresa no cliente. Essencialmente, uma empresa é paga para construir a organização para que o comprador funcione no novo mercado.
A Busy Tech não está interessada nessa opção, porque exige que eles dê sua tecnologia a outra pessoa sem manter o controle da fabricação, o que poderia fazer com que eles perdessem sua vantagem competitiva e potencialmente criassem um competidor. Uma grande vantagem em usar a abordagem turnkey é que o Busy Tech não teria que se encarregar da fabricação, o que poderia economizar tempo.
Greenfield Investments.
Um investimento greenfield é o processo de compra de terrenos, construção de uma instalação e realização de negócios estrangeiros. Esta é uma boa opção se a Busy Tech quiser fabricar internacionalmente. Neste caso, o Busy Tech precisaria comprar terrenos em um país estrangeiro, construir uma nova fábrica e operar continuamente no mercado externo. Os investimentos da Greenfield também são uma opção cara para a expansão, uma vez que o investimento inicial requer compra e construção de terrenos.
Resumo da lição.
Uma estratégia de entrada no mercado é o processo pelo qual uma organização entra em um novo mercado. O tipo de estratégia utilizada depende de se a organização se está expandindo nacional ou internacionalmente, uma vez que a expansão local tem diferentes requisitos de expansão internacional. Para selecionar o melhor método, uma organização deve considerar a indústria em que se encontra, a flexibilidade e adaptabilidade de seus produtos, a cultura no novo mercado, o custo da integração no novo mercado e as leis locais e internacionais de importação e exportação.
Existem vários métodos que uma organização pode usar para entrar em um novo mercado. Cada método é único e pode ajudar as organizações a alcançar seus objetivos de expansão. Alguns dos mais comuns incluem:
Exportando: Envio de mercadorias direta ou indiretamente para o mercado internacional Licenciamento: Autorização de outra empresa para fabricar ou produzir bens e serviços da empresa Franchising: Copiando e colando um conceito em outro mercado Parceria: Emparelhar com alguém, tipicamente do mercado local, para entrar no mercado. Novo mercado Joint ventures: Parceria com outra empresa para que os dois possam trabalhar em conjunto para criar uma terceira empresa. Projetos chave na mão: Construindo um conceito e transformando o cliente local Investimentos da Greenfield: Criando um novo empreendimento em um mercado externo e continuando a operá-lo internacionalmente.
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Vantagem competitiva: a importância do marketing estratégico 9:27 Como identificar alternativas estratégicas no marketing 5:17 Segmentação do mercado: por que os segmentos de mercado são importantes para os comerciantes 5:14 Segmentação do mercado: geográfica, demográfica, psicográfica e mais 6:51 Como se segmentar Business Markets Step-by-Step 4:03 Posicionamento e diferenciação no mercado de consumo 6:24 Branding e marca Equity in Business Marketing 7:11 Discurso comercial: Definição e exemplos Paisagem competitiva no mercado: definição e exemplo 4:14 Marketing inter-cultural : Definição e Visão Geral 3:57 Cross-Promotion: Definição, Ideias e Exemplos 5:17 Base do Cliente: Definição e Visão Geral 2:45 Integração do Cliente: Definição e Visão Geral Relações com o Cliente: Definição e Conceito 3:19 Produtos Diferenciados: Definição e Exemplos 4 : 15 Early Adopters in Marketing: Definição e Visão Geral 4:13 Fatores Ambientais do Negócio 3:26 Grupo de foco: Definição, Metodologias e Exemplo Grupos de Foco: Definição, Vantagem S & Desvantagens 5:07 Macro Marketing: Definição, fatores e exemplos Fracasso do mercado: Definição, Tipos, Causas e Exemplos 4:17 Preços de Penetração do Mercado: Estratégia e Exemplo 3:33 Pesquisa de Mercado: Definição, Análise e Metodologia 5:37 Pesquisa Observacional Em Marketing: Definição, Métodos e Técnicas 4:43 Líder de Opinião no Marketing: Definição e Explicação 2:31 Mapeamento Percepcional no Marketing: Definição, Técnicas e Exemplos 2:29 Estratégia de Lugar no Marketing: Exemplos e Definição 3:39 Marcas Privadas: Definição e exemplos 3:02 Estratégias promocionais em marketing: Tipos e exemplos 5:07 Estratégia de puxar no marketing: definição e exemplos 5:45 O que é marketing de relacionamento? - Definição e Estratégias 4:33 Venda de Relacionamento: Definição, Processo e Técnicas 4:31 Produtos Reposicionados: Exemplos e Visão Geral 3:13 Robinson-Patman Act of 1936: Resumo, Visão Geral Estratégia Implementação: Plano, Processo e Exemplos 5:31 O que é Análise sensitiva? - Definição e Exemplo O que é Estratégia de Inovação? - Definição e exemplos Estratégia de entrada no mercado: definição e exemplo 6:11 4:45.
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Opções de estratégia de entrada no mercado
Percebemos que você está nos visitando de uma região onde temos uma versão local da Inc.
Expandir em um novo mercado pode ser uma maneira eficaz de alavancar seu negócio principal para o crescimento. Mas é preciso um processo disciplinado para avaliar com precisão o potencial de cada oportunidade de crescimento, porque uma aposta ruim pode atrapalhar seu negócio.
Investir o nível adequado de recursos na análise de mercado, seleção e método de entrada pode criar uma base para o sucesso no mercado escolhido. Sugerimos seguir cinco etapas para avaliar adequadamente as oportunidades e os riscos de um novo mercado.
1. Defina o mercado.
Definir claramente o seu mercado pode parecer um passo simples, mas antes de identificar quem você quer vender seu produto, é difícil entender suas necessidades. Você quer considerar a demografia, a localização e os interesses ou necessidades comuns de seus clientes-alvo.
2. Realizar análise de mercado.
A expansão para novos mercados envolve uma grande quantidade de pesquisas de mercado além dos clientes-alvo. Você quer desenvolver uma compreensão aprofundada das taxas de crescimento do mercado, da demanda prevista, dos concorrentes e das possíveis barreiras à entrada. Isto é particularmente importante se você estiver procurando por entrar em um mercado relativamente indefinido.
3. Avalie as capacidades internas.
Grande parte da sua decisão sobre como entrar em um novo mercado (construir, comprar ou parceiro) é conduzida por uma avaliação de capacidade interna. Durante este estágio, você deve fazer perguntas como: quanto de nossas competências essenciais podemos alavancar? Temos canais de vendas / infra-estrutura / relacionamentos no local? Quais são as considerações do tempo de mercado?
4. Priorize e selecione Mercados.
Depois de concluir a análise de mercado e a avaliação interna de habilidades, é hora de priorizar mercados potenciais de expansão. Os mercados devem ser priorizados com base no ajuste estratégico e sua capacidade de atendê-los. Responda a perguntas como: Existem lacunas neste mercado que podemos preencher (e fazer isso melhor do que nossos concorrentes)? Qual o valor que oferecemos para este mercado e quanto eles estão dispostos a pagar por isso?
5. Desenvolver opções de entrada no mercado.
Uma vez que você selecionou um mercado atraente, você quer determinar o nível apropriado de investimento orgânico versus expansão através de uma série de aquisições (ou alguma combinação dos dois). Se você possui infra-estrutura complementar ou canais de vendas no lugar, você pode querer considerar uma abordagem orgânica ao crescimento. As principais etapas aqui são desenvolver o plano de negócios, o caso de investimento e o plano de trabalho de implementação, incluindo proprietários, cronogramas, tarefas e principais marcos para entrar.
Se você estiver entrando em um mercado totalmente novo, com ativos essenciais limitados para alavancar, você deve considerar uma joint venture / parceria ou aquisição. Essas opções requerem identificação de alvo, priorização, due diligence, negociação de negócios e fechamento. Os resultados prévios podem ser alavancados para identificar a combinação adequada de opções de entrada no mercado que estão ligadas às competências básicas, aos ativos e à estratégia geral do negócio.
Esta lista de etapas importantes na criação de sua estratégia de entrada no mercado é de alto nível, mas mostra que para tomar a melhor decisão para o seu negócio, você precisa fazer sua lição de casa e considerar todas as suas opções em torno de custo, risco e previsibilidade. O sucesso de qualquer estratégia de entrada no mercado é conduzido parcialmente por fatores fora do seu controle - mas o investimento nestas etapas iniciais deve ajudá-lo a mitigar o risco.

Estratégias de entrada no mercado: Pioneiros versus chegadas atrasadas.
Qual é a melhor forma de se mudar para um novo mercado? Se você não tem uma vantagem em primeiro lugar, ataque a quem faz.
Quer ser King of the Mountain em um novo mercado? Aqui está um conselho: seja primeiro, ou um segundo próximo, e não faça uma pausa para respirar. Outros também querem ser o Rei da Montanha. Embora você tenha uma grande vantagem em ser o primeiro, você pode perdê-lo em um piscar de olhos sobre preços ou serviços ou tecnologia de atraso. Concorrentes agressivos têm uma vasta gama de armas para derrubá-lo.
Os planejadores estratégicos de hoje, tendo criado o máximo de valor possível ao cortar custos, estão buscando crescer os mercados domésticos, além de construir novos mercados e receitas em países como o Brasil, a China, a Índia, a Malásia e o México. Antes de derrubar, eles precisam de respostas para algumas questões cruciais:
Será que paga para ser o primeiro com um produto ou serviço? Ser um inovador vale o risco? É melhor esperar e aprender com as experiências do primeiro operador no mercado? Qual é o equilíbrio adequado entre os riscos e as recompensas? Se você é um pioneiro, o que você pode fazer para evitar a erosão da partilha quando um novo jogador entra no mercado? Se você é um participante tardio, quais estratégias você deve adotar para tornar sua entrada bem sucedida?
Estudos mostram que, na maioria dos casos, ser primeiro no mercado oferece uma vantagem significativa e sustentada em relação ao mercado em relação aos participantes posteriores. Ainda assim, os participantes posteriores podem ter sucesso ao adotar estratégias de posicionamento e marketing diferentes. Pioneiros na maioria das indústrias, uma vez que atingiram o status de titular, são poderosos. Às vezes, no entanto, eles ficam complacentes ou não estão em condições de atender às demandas crescentes ou cambiantes do mercado. Os novos participantes podem aproveitar as lacunas nas ofertas desses pioneiros em envelhecimento ou encontrar formas inovadoras de comercializar seus produtos ou serviços.
Pioneiros com uma presença distinta no mercado precisam estar em condições de reagir, ou mesmo melhor, antecipar potenciais participantes e aumentar as barreiras à sua entrada. Por exemplo, um pioneiro pode estar em posição de reduzir seu preço e diminuir o valor do negócio para um novo participante, ou pode bloquear a entrada inteiramente controlando os principais canais de distribuição.
Quer seja um participante tardio ou um pioneiro que busque atacar os recém-chegados, isso ajuda a ter uma compreensão completa das estratégias de entrada e defensiva disponíveis, um bom senso de tempo e um plano de jogo para a tomada de decisões.
PLANEAMENTO ESTRATÉGICO BÁSICO.
As estratégias competitivas geralmente dependem do ambiente de mercado e do posicionamento e portfólio de produtos dos players existentes. Estes são os conceitos básicos:
Reduzir o preço para penetrar em um mercado existente. Ao introduzir um produto a um preço inferior ao do pioneiro, um retardatário pode atrair novos clientes que de outra forma não teriam comprado esse produto e tímido; e tímido; na verdade, expandindo o mercado total. O preço reduzido também pode induzir os clientes atuais do pioneiro a mudar. Ainda assim, esta estratégia provavelmente resultará em margens reduzidas para o novo participante em comparação com outros players no mercado, a menos que o custo de produção do novo operador seja relativamente mais barato. Isso pode ser adotado tanto pelos operadores históricos como pelos pioneiros.
Melhorar um produto ou serviço, com foco em um nicho de mercado. As empresas podem competir por serem inovadoras no mercado. A inovação pode ser radical ou incremental. Um exemplo de inovação incremental é uma versão aprimorada de um produto existente. O produto aprimorado pode competir diretamente com produtos existentes, ou pode ser posicionado para atrair um segmento menor do mercado existente. Além disso, o produto ou serviço melhorado às vezes pode atrair novos clientes que não são o alvo atual para o produto ou serviço existente. Por exemplo: potenciais provedores de serviços sem fio baseados em satélites estão atualmente oferecendo um novo recurso chamado cobertura global. Este serviço poderia complementar e substituir opções disponíveis para clientes atuais e tímidas; & timidez; mas a maioria dos potenciais players no mercado estão direcionados a profissionais que viajam, que precisam estar em contato constante ou no mercado rural, onde a infraestrutura de telecomunicações custo-a-provisão é muito alta e as opções baseadas em satélite ajudam os governos a oferecer serviços de telecomunicações onipresentes . Em ambos os casos, o mercado de telecomunicações é expandido, gerando receita adicional.
Destina novos mercados geográficos para produtos existentes. À medida que os mercados amadurecem na base, as empresas tradicionalmente olham para fora em mercados mais lucrativos. A maioria das empresas de bens de consumo, por exemplo, estão colocando a mira na China. Muitos fabricantes de equipamentos pesados ​​visam os novos mercados emergentes que precisarão de tratores e guindastes para a construção. Diante de uma intensa competição e maturação nos mercados locais nos Estados Unidos, empresas regionais da Bell, como a BellSouth, estão se expandindo para mercados emergentes como o Brasil.
Desenvolva novos canais de distribuição para acessar novos mercados ou penetre melhor os existentes. Going global não é a única solução. Às vezes, o risco e o investimento necessários para penetrar nos mercados internacionais podem não valer a pena o retorno. Concentrar-se nos mercados existentes, onde sua empresa tem uma boa compreensão do meio ambiente, pode ser menos arriscada e obter sucessos mais rápidos. Isso pode ser realizado reposicionando o produto ou serviço através de marketing, publicidade, embalagem e assim por diante. Por exemplo, a Dell Computer seguiu o mercado de massa fazendo com que os clientes passassem seus pedidos diretamente pela Dell por telefone, fax ou computador. Este canal direto revolucionou o método de venda de computadores aos usuários finais, incluindo clientes corporativos.
Além de escolher a estratégia de marketing apropriada, é crucial determinar o momento da introdução de qualquer novo produto. Isto é especialmente verdadeiro nas indústrias de alta tecnologia, em que os ciclos de vida do produto são curtos e é difícil para os participantes atrasados ​​se recuperar e extrair retornos razoáveis. Na maioria dos casos, se você estiver entrando em segundo ou mais tarde nesse mercado, você deve fazê-lo imediatamente após o pioneiro.
FICÇÃO OU REALIDADE?
Simplificando, isso costuma ser o primeiro, por dois motivos:
1) a inovação do produto requer um maior investimento em pesquisa e desenvolvimento do que a imitação do produto, e.
2) a educação e os testes de mercado necessários obrigam o pioneiro a gastar muito em publicidade e promoção. Um segundo participante goza dos frutos do trabalho do pioneiro.
Existem maiores retornos de participação de mercado e investimentos para compensar o aumento dos custos do pioneiro e riscos relativamente maiores? Empresas como a Hewlett-Packard Company e a 3M Company, que geram crescimento através da inovação, acumulam mais de 60% de suas receitas com os produtos introduzidos durante o período mais recente de três anos. Obviamente, essas empresas conseguiram ser pioneiras em um nível muito alto.
Isso ocorre em outras indústrias e em outros países que não os Estados Unidos? Na verdade, numerosos estudos descobriram que os participantes mais recentes em um mercado conseguem uma parcela de mercado menor do que os participantes anteriores e tímidos; e tímidos; e isso é verdade em uma variedade de categorias de produtos e indústrias, como bens de consumo, bens industriais e produtos farmacêuticos. Mesmo quando os recursos tangíveis (por exemplo, financeiros) e intangíveis de uma empresa (por exemplo, patrimônio da marca) e habilidades empresariais são considerados, os operadores adiantados continuam a deter a vantagem do mercado.
Qual é a magnitude da penalidade de compartilhamento de mercado para os participantes posteriores? A 1995 study by Gurumurthy Kalyanaram and others in Marketing Science suggests that the new entrant's forecasted market share divided by the first entrant's market share equals, very roughly, one divided by the square root of order of entry of the new entrant. (See Exhibit I.) Therefore, if there are two players in the market, the first entrant will have a market share of 59 percent and the second entrant will have a market share of 41 percent (which is 70 percent of 59 percent). This is validated in the cellular industry in several countries in Europe in which the average market share of the first entrant in Belgium, France, Germany, Italy, the Netherlands and Spain is 58.5 percent and the second entrant is 41.5 percent. The figures are consistent with the results in Exhibit I since the second entrant has about 70 percent of the pioneer's market share. (See Exhibit III.)
Why do early entrants so frequently enjoy a higher market share? First, consumers in general are risk averse. If a product or service provides enough satisfaction, consumers do not want to risk switching to a new product. Second, the pioneer becomes the prototype for the product category. Later entrants are compared to the pioneer, and always somewhat unfavorably. Whenever consumers think of photocopying for example, Xerox is the name that jumps to mind. Third, consumers learn best the attributes of early entrants. More knowledge translates into more strongly held beliefs and great confidence in choice. And lastly, early entrants are able to secure the best positioning in the marketplace.
Does the pioneering advantage manifest itself in return-on-investment metrics apart from market share? Yes, after substantial research and development investments, being early in the market is rewarding. Research shows that the pioneers enjoy a higher return on investment in both consumer and industrial goods. (See Exhibit II.) This research and development investment and continuous new product launch is also used as an entry barrier by several pioneers.
A recent analysis of the evolution of wireless markets in Europe indicates that first entrants are also market leaders in most countries. (See Exhibit III.) Pioneers in cellular service establish a presence in the marketplace, build brand equity and create an excellent distribution network. Also, a peculiarity of this industry is that the quality of service is primarily determined by coverage. Having evolved over time, the first entrant's network usually has much better coverage. The customers become used to enhanced coverage over time. So new entrants have to invest significantly to achieve this same coverage -- an effort that is capital intensive and time consuming. All new networks have initial bugs that take time to fix. Subscribers are just not willing to go through another learning curve, when there is already a robust supplier of service. Another frequent constraint is access to property to build the towers, since the first entrants have already seized the ideal sites for coverage. This, in turn, may require the later entrant to invest larger amounts in network infrastructure to gain similar coverage. Given these hurdles, it can take two to three years before a challenger achieves coverage competitive with the incumbent's.
In addition to coverage and related quality of service, another huge barrier to entry for new entrants is the issue of number portability. Customers would have to get a new cellular number when they switch carriers since they cannot take the same phone number with them as is done in land line networks. In general customers do not like to change their phone number, especially in Europe, where customers receive calls in their mobile phones. Thus, we see the inherent advantages to being first in the market in the wireless industry: control of ideal sites; freedom to evolve and fine-tune network coverage; building of brand loyalty by offering superior customer service; locking in customers by subsidizing equipment for an extended period under fixed-service contracts, and gaining control of key channels of distribution.
FOR LATE ENTRANTS.
The picture, however, is not always so rosy for pioneers and bleak for late entrants. In some industries and some geographic areas, pioneers have lost market-share advantage relatively quickly. This can happen for any of several reasons:
1) An entrenched pioneer may not be offering a superior level of customer service.
2) A new technology may have changed the cost equation, so that a new entrant can offer similar or better service at a lower cost.
3) The new entrant may have developed a new way to access the market, with an innovative distribution strategy.
4) The latecomer may simply be pricing aggressively, targeting selected segments by taking advantage of the incumbent's tendency to average pricing across all segments.
In what situations is the pioneering market-share advantage muted? For a start, when consumer learning is limited, the pioneering advantage is likewise bound to be limited. Consumer learning becomes very difficult if the product becomes complex and technical. For example, when picture phones were introduced in the late 1970's, the market did not respond because consumers could not find occasions to use the product.
The pioneering advantage is also limited in a cluttered market: If there are many available brands, consumers react by becoming confused.
Moving beyond such issues, what can later entrants do to overcome any inherent market-share disadvantage? First, the later entrant should differentiate itself substantially in the minds of the consumers. Such positioning can be accomplished through substantial changes in either the product or promotion strategies. For example, the Chrysler Corporation redefined perceptions of its minivans by introducing Caravan, a two-door van. The Ford Corporation's Windstar, expected to be a marquee van, substantially lost its glamour to the Caravan. When the General Motors Corporation decided to reposition its Oldsmobile, it changed not only its product but also its advertising copy. The new copy appealed to consumers over 30 years old, projecting the image of a younger professional woman via this voice-over: "This car is not only for your father's generation, but it's for you too."
A second route for later entrants is to discover creative ways to increase product trial. At best, one study has found that the market-share advantage for the early entrants comes from higher trial penetration. If the later entrant can generate greater trial market share, then its disadvantage can be overcome. Sample-product trial is an appropriate mechanism. For example, in consumer goods, consumers can be supplied with a sample product for trial. In non-consumer goods, other creative mechanisms must be designed. Limited demonstration of usage or prototypes is possible in software products, and test usage is possible in automobiles. Also, distributing the product through new channels such as direct marketing (think of the Lands' End catalogue or the Mary Kay cosmetics parties) or a home-shopping-network channel would place the product in the hands of more consumers.
The later entrant can also segment the market, focusing on a particular target. By providing appropriate value, the later entrant can extract additional rents. A good example of this is the competition among the International Business Machines Corporation, Compaq Computer and Dell Computer in the personal-computer market. Finally, later entrants can position themselves as variety enhancers, rather than as replacements or substitutes for the pioneers.
An example is Orange, the late-entry cellular service provider in Britain, which successfully nudged aside the pioneers. Orange entered the market almost 30 months after the first entrant, Vodafone, and nine months after One-2-One, and with technology similar to One-2-One's. Orange, however, has followed a very aggressive entry strategy. It has not only invested heavily in the network over the first two years of introduction, but also developed aggressive pricing strategies. Orange seized a third of Britain's total market's first quarter 1996 growth by offering about a 30 percent savings to end users, compared with Vodafone and Cellnet. The pricing strategy was effective enough to compensate for Orange's relatively poor network coverage. (This rapid increase in penetration of new subscribers decreased in the second quarter, after Vodafone and Cellnet lowered the price differentials in key segments.) Thus, aggressive pricing tactics, investment in network infrastructure and innovative marketing tactics such as aggressive advertising and creative service bundling have made Orange a credible player.
Different markets require different strategies. What worked for Orange in Britain, for example, will not work for new entrants in Scandinavia. There, the incumbent's monopolies are not driven by profits from the wireless industries, and thus they price their wireless services below the average price for the rest of Europe. This is a significant barrier to entry for new players, especially since entering the industry requires a high capital investment. So the key source of differentiation for new entrants in such situations is going to be creative marketing, innovative advertising, new service packages and superior customer service. This is especially true since the incumbents offer a relatively poor level of customer service, a concern to end users.
Later entrants can also succeed by attacking high-growth markets particularly when there is a significant shift in the industry. Such shifts can be due to changes in regulation, or technological breakthroughs that improve the product, or breakthroughs that improve the process of manufacturing and delivering the product. The classic example is MCI's success in penetrating the long-distance market and winning a regulatory battle with the AT&T Corporation.
Another strategic option for the later entrant is micro-segmenting the customer base -- that is, targeting high-value customers who are able and willing to pay a higher price for the product or service relative to the cost incurred in catering to that segment. For example, the competitive-access providers (now Competitive Local Exchange Carriers, or CLECS), in order to provide local telecommunications services, basically skimmed the best customers of the regional Bell operating companies by offering a lower price. This was possible because the regional companies had adopted an average price scheme partly dictated by the Federal Communications Commission.
Innovators have also been successful in entering markets with a significantly better technology. Usually, however, technological innovation gives a company an edge for only a time, since incumbents catch on fairly quickly. Given that this is the case, new entrants should support their innovations with effective positioning, appropriate pricing and aggressive advertising. For example, I. B.M., a later entrant to the personal computer market, captured the lead in the 1980's by developing the technology and using its powerful marketing engine. Later, Compaq and Dell fundamentally redefined the business. Compaq reduced the cost by changing the manufacturing process and having superior logistics. Dell, in addition to using an efficient manufacturing process and superb logistics, invented the mail-order or direct channel to access end users, who by now were comfortable with personal computer technology. I. B.M. was not able to react to these changes fast enough and lost its lead in the 1990's.
Even as new entrants attempt to redefine the business or formulate niche strategies to attack profitable industries and market segments, pioneers can fight back to retain their competitive advantage. The major strategies for the pioneers:
1) increase the barriers to entry for later entrants,
2) innovate faster than the latecomers, and.
3) build a market-responsive and flexible organization.
In most markets both pioneers and later entrants operate with incomplete information. Pioneers can take advantage of this by using effective signaling mechanisms as a deterrent. For example, pioneers can cut price, signaling to potential new entrants that it is a low-cost industry and it will be difficult for them to survive. Pricing below variable cost, however, is illegal in most countries. On the other hand, new entrants traditionally focus on a few key segments of the market ­­ typically those that are subsidizing the cost to serve other segments of the incumbents. So, it is important for pioneers to understand their end-user segments and to adopt a differential pricing scheme to extract optimal rent from each of the segments.
Pioneers can also attempt to lock up the key channels of distribution, making it difficult for new entrants to get access to the market. In several industries and countries, however, it is not possible to get exclusive distribution rights. Pioneers can also offer special types of enhanced customer service packages or reward programs to make it harder for key customers to switch.
Another route, especially in the high-tech industries, is for a pioneer to remain innovative and launch the next generation of products ­­ or at least announce the next generation of products, thus deterring the entry of competition. The Intel Corporation's strategy in this regard is an example.
Finally, a responsive and flexible organization may be the most productive route, especially when the structure of an industry changes drastically or there is a seismic shift in the regulatory environment. In the telecommunications industry, for instance, the 1996 Telecommunications Act has fundamentally changed the rules of the game, leaving almost all the markets open for competition. This has forced both the regional Bell operating companies and the long-distance carriers such as AT&T and MCI to revise their strategies. Aging pioneers in other industries have also followed the strategy of attack as best defense, targeting potential new entrants' home bases -- be it geographic or product markets. As Fuji penetrated the photographic film market in the United States, for example, the Eastman Kodak Company's strategy was to attack Fuji in its home market. This strategy met with mixed results, due to the tight controls in the Japanese market.
The underlying parameters for all these strategies are that companies should be aware of the market dynamics and have an organization that is flexible with the right culture to adapt, not only reacting to potential competition but also proactively developing their strategies. It is easier to lose a market-share point than it is to gain one.
An example of a good blocking strategy is Vodafone's decision to lower its prices in key market segments to match those of its new competitor, Orange, thereby reducing the price differential between the two companies. While doing this, Vodafone kept its average price in the market constant and extracted more rent from customers who were not targeted by the competition.
Managers should have a feel for the marketplace, to correctly estimate the switching barriers for customers and set the price differential accordingly.
Another example in the wireless industry is the case of cellular companies in the United States. These companies have undertaken a suite of counterattacks, including innovative service packages and special deals on the equipment for one-year contracts, thereby increasing the switching barriers for the customers. This has also slowed the penetration of personal - communications-services (P. C.S.) players among the cellular customer base. But as these companies, which offer a service similar to cellular but based on a different technology, build their networks and offer enhanced services, they will inevitably begin to attract cellular customers unless cellular companies can offer similar features in the long run. Meanwhile, both the P. C.S. companies and the cellular companies have launched aggressive advertising campaigns.
KEY SOURCES OF DIFFERENTIATION.
It is important to note that in the case of the telecommunications industry, pioneering advantage can be sustained only through continuous investment in building network infrastructure and the offering of superior customer service ­­ the two key sources of differentiation. In the wireless industry, customers are repeat purchasers, since their contract terms typically last for only one year and the cost of handsets is dropping rapidly. This situation could enable a late entrant to compete effectively by developing a good network infrastructure and by gaining access to good distribution networks. This is evident from the fact that the incumbents in several countries have not been able to sustain their lead and the differences between early entrants and second entrants are decreasing rapidly. For example, in Britain, Vodafone had an 18-month advantage over its prime competitor, Cellnet, with similar technology. Three years after the launch of Cellnet, however, the difference in market share in annual net additions between Vodafone and Cellnet is only 11 percent. Vodafone has been able to retain its lead in the recent past only by fighting back efficiently on the customer-service dimension and by developing creative service-bundling strategies.
Having thoroughly analyzed the various strategies adopted by successful pioneers and later entrants, we have developed a framework both can employ to formulate strategies for growth, penetration or share retention, as the case may be.
The first component in our framework involves developing an understanding of the dynamics of the market. The critical areas to be analyzed are:
1) those fundamental drivers of technology that may cause a significant shift in the market;
2) changes in governance, such as any shifts in regulatory policies that might have a marked impact on the industry structure;
3) the size and growth of the potential market, and.
4) the competitive profile.
Several qualitative and quantitative tools are available to assist in evaluating these critical issues. For instance, the model developed by F. M. Bass, the Bass model (1969, 1987), and the Booz-Allen & Hamilton model (1997) are highly useful for forecasting market size and growth. Competitive assessment on the other hand, is primarily done by conducting extensive secondary research on the key players. Our experience indicates that more than 60 percent of relevant information can be found in public sources and that the challenge lies in the gathering and synthesis of this information.
The second component of the framework involves conducting an internal assessment of your company's capabilities and product offerings. Product or service development is an iterative process between developers and researchers, one involving marketplace feedback. Once a product is defined and the positioning determined, it is important to understand the economics of manufacturing. In a competitive environment in which a technology edge is short-lived, try to think beyond simply making a good product in an economical way. Companies need to evaluate and develop non-product-related sources of differentiation, such as customer service, innovative ways to access end-users, creative marketing partnerships with other services such as frequent flyer programs, and so on.
At the completion of external and internal assessment, a company is ready for the final component of the framework: the actual development of the product strategy. Strategic elements here include segmentation, positioning and decisions on marketing instruments.
One of the most important strategic elements is the timing of product entry. Should the company be the first to enter the market or a later entrant? Just what are the risks and rewards? Again, there are some important tools available to facilitate scenario planning and decision making. These include the formulation suggested by Dr. Kalyanaram in the journal Marketing Science (1995) and market share models by Dr. Kalyanaram and Glen L. Urban (1992) and by Dr. Urban and others (1986), again in Marketing Science. Other useful approaches for product strategy are the lead-user technology proposed by Eric Von Hippel, and the "wargaming" simulation analysis methodology developed by Booz-Allen. Thus, based on the market, internal and product strategic assessments, an optimal strategy can be formulated.
Reprint No. 98307.
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